Рекрутингова агенція Randstad Financial Services (Лондон, Великобританія), що спеціалізується на доборі бухгалтерів та аудиторів, нещодавно провела дослідження їх заробітних плат. Його результати виявилися досить несподіваними. Так, у середньому британські аудитори та бухгалтери заробляють 70 500 EUR (89 600 USD) на рік і їх статки стали фіксованими.

Результати дослідження свідчать, що максимальний розмір заробітної плати внутрішнього аудитора становить 175 000 EUR (222 300 USD) на рік, а мінімальної – 50 000 EUR (63 500 USD). Середня заробітна плата внутрішніх аудиторів Великобританії коливається між 75 000 EUR (95.300 USD) та 100 000 EUR (127,000 USD). За тимчасовими контрактами оплата залишається на рівні від 300-400 EUR (381-508 USD) до 550-700 EUR (699-890USD) за день.

Бухгалтери, які складають обов’язкову звітність за тимчасовими контрактами, отримують за свою роботу 600 EUR (762 USD) за день.

Значні зміни відбулися у сфері управлінської звітності та аналізу. Середня заробітна плата такого фахівця зросла на 8% – з 325 EUR (413 USD) до близько 350 EUR (477 USD) за день. Винагорода за роботу першокласних експертів у цій сфері залишилася на тому ж рівні – 120 000 EUR (152 000 USD) за рік. Це означає, що ті фахівці, які працюють за тимчасовими контрактами, отримують більше, аніж ті, хто працюють на постійній основі, оскільки порівняно з 2018 роком зарплатня зросла на 30 та 27% відповідно.

Randstad також зазначає, що мінімальна заробітна плата в сфері оподаткування залишилася на незмінному рівні – 40 000-50 000 EUR (50 800-63 500 USD), середня – 50 000-90 000 EUR (63 500-114 000 USD) за рік. Керівники відділів оподаткування отримують більше ніж 90 000 EUR (114 000 USD), а найвища позначка сягає 200 000 EUR (254 000 USD) залежно від організації та досвіду спеціаліста.

Нещодавно Європейський Союз ухвалив Директиву про превентивну реструктуризацію, другий шанс та заходи щодо підвищення ефективності процедури реструктуризації, провадження справи про банкрутство та викуп підприємства (Directive on preventive restructuring frameworks, second chance and measures to increase the efficiency of restructuring, insolvency and discharge procedures for entrepreneurs). Цей документ поєднує в собі принципи, а також спеціальні норми, які повинні запобігти банкрутствам.

У директиві зазначається, що існують відмінності між процедурами реструктуризації бізнесу, які застосовуються різними державами – членами ЄС до боржника, що опинився в скрутному фінансовому становищі. У деяких країнах існує обмежена кількість процедур, за допомогою яких проводиться реструктуризація бізнесу лише на відносно пізньому етапі і в межах запобігання банкрутству підприємства. В інших – реструктуризація можлива на ранніх етапах, однак згідно з директивою ці процедури неефективні або ж формальні, оскільки вони обмежують використання позасудових механізмів.

Превентивні рішення – новий тренд у законодавстві про фінансову неспроможність, який, на відміну від ліквідації бізнесу, що перебуває у скрутному фінансовому становищі, має «поставити підприємство на ноги» або ж врятувати хоча б ті структури, які досі рентабельні.

Основна мета директиви – знищити бар’єри для безперешкодного потоку капіталу, які виникають через відмінності процедури реструктуризації та провадження справи банкрутства у державах-членах, та зміцнити принцип другого шансу в ЄС. Нові норми також повинні зменшити кількість проблемних кредитів на банківських балансах та запобігти накопичуванню таких кредитів у майбутньому. Таким чином можна буде досягнути відповідного балансу інтересів кредитора та боржника.

Нові норми директиви передбачають:

• раннє попередження та доступ до інформації, яка допоможе боржникам розпізнати умови, що можуть призвести до банкрутства, та вжити необхідних заходів якомога швидше;
• превентивну реструктуризацію: боржники матимуть доступ до заходів превентивної реструктуризації, які дадуть можливість провести реструктуризацію, запобігти банкрутству та забезпечити рентабельність підприємства, зберігаючи робочі місця та бізнес;
• сприяння переговорам щодо розроблення плану превентивної реструктуризації та, за необхідності, призначення фахівця у сфері реструктуризації, який допоможе розробити план;
• розроблення плану реструктуризації: нові норми передбачають низку пунктів, які повинні стати частиною плану, включаючи опис економічної ситуації, потерпілі сторони, умови виконання плану тощо;
• призупинення індивідуальних примусових дій;
• погашення боргу: підприємства, що мають надмірну заборгованість, зможуть застосувати щонайменше одну процедуру, яка допоможе повністю погасити борг за три роки за умов, що прописуються в директиві.

Міжнародний інститут внутрішніх аудиторів надає рекомендації щодо перевірки внутрішніми аудиторами процесів, що використовують технології штучного інтелекту, але не згадує про можливість самої функції внутрішнього аудиту використовувати відповідні технології. Штучний інтелект може суттєво збільшити ефективність функції внутрішнього аудиту через автоматизацію аналізу даних та зниження аудиторських ризиків.

Під час проведення перевірок у ручному режимі аудиторському процесу часто бракує послідовності, внаслідок чого надзвичайно зростають ризики. За умови традиційного підходу до проведення перевірок суб’єктивна оцінка внутрішнього аудитора впливає на значну кількість процесів, зокрема, на вибір підрозділу, що підлягає перевірці, визначення переліку ризиків, що властиві відповідній функції, зосередження на тих чи інших ризиках, прив’язування контролів до ризиків тощо.

Автоматизація за рахунок технологій штучного інтелекту могла б суттєво зменшити обсяги суб’єктивності в аудиторському процесі. Алгоритми штучного інтелекту здатні проводити ґрунтовний та всеосяжний аналіз даних і надавати обґрунтовані відповіді на питання, що ставить перед собою команда внутрішнього аудиту. Роль внутрішнього аудитора при цьому полягає в застосуванні власних професійних суджень для оцінювання системи внутрішнього контролю на основі результатів, отриманих за допомогою алгоритмів.

Крім зменшення суб’єктивності, автоматизація вирішує й низку інших питань:

• повноцінний аналіз всієї нормативної бази, а не вибіркових документів;
• автоматизація аналізу даних;
• компенсація недосвідченості молодих аудиторів;
• часткова автоматизація процесу ведення робочих документів та складання звіту тощо.

Для керівників аудиторських перевірок особливо актуальною є тема передачі повноважень іншим відповідальним особам. Ресурси в аудиті зазвичай є дуже обмеженими, але багато менеджерів недостатньо використовують можливості делегування, оскільки не розуміють усіх його переваг і вважають, що виконають роботу краще та швидше. І хоча передача повноважень вимагає від керівника додаткових зусиль, особливо на початку, вона справляє істотний позитивний ефект на професійне зростання всіх працівників, залучених до процесу. Це допомагає розвивати їхні навички та здібності, і вже наступного разу схожі проекти можна буде передавати з більшою впевненістю та меншими витратами часу й зусиль. Як правильно делегувати?

Дуже важливо з самого початку чітко визначити завдання, у тому числі всі обмеження, часові межі, ситуації, що потребуватимуть додаткових роз’яснень, тощо. Дуже часто, делегуючи певні завдання, керівники не надають аудиторам повної інформації щодо очікуваних результатів, тим самим зменшуючи ймовірність успішного виконання запланованого.

Під час делегування критично важливо зрозуміти, які навички необхідні для виконання того чи іншого завдання та хто з членів команди володіє необхідними уміннями. Насправді, гарний лідер не мусить бути експертом в усьому, але він повинен уміти визначати експертів з тих чи інших питань у своїй команді, не боятися визнати, що вони, можливо, навіть знають щось краще за нього, і передавати їм відповідну роботу.

Для всіх делегованих завдань, особливо довготривалих, важливо визначити проміжні контрольні точки. Вони надаватимуть змогу контролювати, чи завдання виконується відповідно до графіка та наданих інструкцій. Будь-які відхилення краще виявити завчасно, адже тоді буде більше часу на виправлення помилок. Крім того, такі проміжні зустрічі надають додаткові можливості для роз’яснення питань, що виникли в процесі роботи, та інформування щодо нових або видозмінених вимог до завдання, якщо такі раптом з’являться.

І нарешті, після виконання поставленого завдання дуже важливо надати члену команди якісний зворотний зв’язок – вказати, які результати перевищили очікування, а які потребують удосконалення. Якщо загалом робота була виконана успішно, ймовірно, схожі завдання і в майбутньому будуть делеговані саме цьому аудитору, а отже, якісний обмін інформацією зекономить час та зусилля під час делегування наступних завдань.

Сьогодні прозорість – це світовий тренд. Клієнти та громадськість особливо пильно стежать за іміджем та діяльністю компаній. Такі питання, як права людини, розвиток, етична поведінка, боротьба з корупцією та дотримання законодавства вважаються досить важливими. Внесок компанії в соціально-економічний розвиток суспільства формує позитивне враження про неї. Саме тому дедалі більшого значення набуває нефінансова інформація. Її розкриття є обов’язковим для великих публічних організацій. Інші суб’єкти господарювання готують й оприлюднюють нефінансову інформацію добровільно для підвищення прозорості та покращання власного іміджу.

У Європі великі компанії (штат яких нараховує понад 500 працівників) мусять відповідно до Директиви ЄС 2014/95/EU публікувати звіти щодо політики у сфері охорони довкілля, соціальної відповідальності та ставлення до працівників, дотримання прав людини, боротьби з корупцією та хабарництвом і забезпечення гендерної рівності працівників та членів правління.

Обов’язкове розголошення нефінансової інформації може вдовольнити потребу суспільства у забезпеченні більшої прозорості. А це, своєю чергою, допоможе компаніям та іншим організаціям, включно з громадськими, закріпити довіру та репутацію, які закладають основу цінності.

Надійні компанії також часто об’єднують фінансову та нефінансову інформацію, розкриваючи свою діяльність у так званій інтегрованій звітності. Наприклад, в Іспанії інтегровану звітність складають та оприлюднюють лікарні, школи, будинки для осіб похилого віку, спортивні заклади. Для зацікавлених осіб нефінансова інформація, що надається цими установами, складає більший інтерес, ніж фінансова. Навіть у випадку рентабельності інвестицій та платоспроможності сталий успіх діяльності організації залежить більшою мірою від соціальної активності, аніж від фінансів.

Професійні бухгалтери відіграють важливу роль у цьому процесі. Вони допомагають організаціям отримати, організувати, проаналізувати та надати необхідну інформацію в потрібний час, забезпечуючи достовірність розкриття даних.

Світ розвивається настільки стрімко, що компаніям доводиться шукати нові способи взаємодії зі стейкхолдерами, формувати сучасні системи управління бізнесом, висувати вищі вимоги до знань і вмінь своїх співробітників.

Інновації у сфері аудиту змінили підхід до оцінки професійних знань, компетенцій і досвіду як окремих фахівців, так і до команд, які працюють над проектами. Аудиторів, які опанували цифрові технології й активно застосовують їх в роботі, стає дедалі більше. Провідні аудиторські компанії світу хочуть бачити серед своїх співробітників спеціалістів, які постійно розширюють спектр професійних навичок використання digital-технологій, вчать іноземні мови, клієнтоорієнтовані й здатні до креативних оперативних рішень.

Аби відповідати потребам часу, провідні бізнес-школи та сертифікаційні програми в галузі фінансів та аудиту роблять акцент на розвитку вмінь аналізу й візуалізації даних, максимальному використанні техніки та оцифруванні інформації.

Ключовим навиком для сучасних аудиторів і майбутніх фахівців є здатність перетворювати «сирі» дані в креативні ідеї, які зацікавлені сторони зможуть використати для захисту від потенційних загроз і потреб бізнесу. Тому найбільш затребуваними компетенціями для аудиторів є знання у сфері IT для оцифрування інформації та швидкого обміну даними, оперативного аналізу та формування звітності. При цьому фахівцям з аудиту не обов’язково опановувати основи програмування. Однак вони мають легко пристосовуватися до новітніх розробок галузі, вільно орієнтуватися в digital-світі й знати, як застосовувати інноваційні рішення в роботі. Саме ці навики допоможуть виграти в конкурентній боротьбі й стати затребуваними на ринку.

Добираючи персонал, рекрутери звертають увагу на досвід роботи та компетенції кандидата, адже, як правило, саме це визначає, чи справиться він з роботою, яку йому доручають. Яким має бути досвід, знання та навики внутрішнього аудитора?

Фахівці з добору персоналу, що спеціалізуються на роботі з фінансовими менеджерами, кажуть, що вимоги щодо досвіду роботи повинні бути індивідуальними. Коли керівник шукає внутрішнього аудитора з певною спеціалізацією, важливу роль відіграють саме практичні навики за цим напрямом, а не профільна освіта. Також не варто боятися наймати випускників без трудового стажу взагалі чи кандидатів без досвіду роботи аудитором. Учорашні студенти часто високо мотивовані й здатні швидко вчитися новому.

Буває, що внутрішній аудит є стартовою сходинкою для успішної кар’єри талановитих менеджерів: робота у внутрішньому аудиті дає змогу ознайомитися з робочими процесами інших підрозділів компанії, і людина може свідомо обрати для продовження кар’єри ту сферу, яка їй буде цікавою. Також, приймаючи до своїх лав кандидатів з інших вертикалей організації, внутрішній аудит може отримати гарних спеціалістів, які знаються на об’єкті аудиторських перевірок.

Звичайно, у такому разі в підрозділі внутрішнього аудиту повинні бути й досвідчені аудитори, здатні керувати перевірками та стати наставниками для новачків. Однак у деяких провідних компаніях вважається, що внутрішній аудит є досить виснажливою роботою, тому аудиторам навіть рекомендують після трьох-п’яти років в аудиті шукати іншу спеціалізацію в межах компанії. Доволі часто сам собою складається баланс, коли 30% персоналу є так званими старожилами, а 70% постійно змінюються. Такий баланс ефективний, оскільки дає змогу внутрішнім аудиторам мати свіжий погляд на об’єкти аудиторських перевірок, зберігаючи водночас досвід і розуміння специфіки організації.

Розвиток технологій створює нові ризики для клієнтів, тож аудитори мусять звертати на них дедалі більшу увагу.

Недосвідчені працівники можуть завдати серйозної шкоди своїми діями, інформація може загубитися або ж стати недоступною, а постачальники послуг можуть виявитися ненадійними. Однак відмова від використання найновітніших технологій не вирішить проблеми та збільшить ризик провалу для клієнта через неконкурентоспроможність.

Деякі з викликів, що створюють технології, викладені в публікації «Технологічний прогрес, ризики та аудит» (Emerging Technologies, Risk, and the Auditor’s Focus) Центру якості аудиту (Center for Audit Quality, CAQ), яка була підготована у співпраці з AICPA. У ній визначаються основні вимоги до аудиторів в умовах технологічного прогресу.

Так, аудитори повинні зберігати достатній рівень професійного скептицизму, оцінюючи ризики в нових умовах.

Також аудиторам необхідно розуміти прямий та опосередкований вплив нових технологій на процес оцінки ризиків. Вони повинні знати, як технології впливають на потік операцій, оцінку ефективності системи внутрішнього контролю, процеси підготовки фінансової звітності, та надавати відповідні адекватні рекомендації.

Під час аудиторських перевірок фахівцям з аудиту слід здійснювати оцінку відповідності розробленої керівництвом системи вибору, розвитку, ведення та підтримки механізмів контролю за ефективністю технологій, що використовує організація, та ступенем їх використання.

У публікації аудиторам рекомендують розвивати цілісне розуміння тих змін, які відбуваються в індустрії та ІТ-середовищі, аби мати змогу розробити ефективну процедуру проведення аудиту. З цією метою можна залучати зовнішніх експертів для відповідних консультацій.

Рада зі стандартів фінансової звітності США (Financial Accounting Standards Board, FASB) опублікувала Оновлені стандарти звітності (Accounting Standards Update, ASU). Змінені стандарти дозволяють знижувати в обліку вартість гудвілу та визначати певні ідентифіковані нематеріальні активи для некомерційних організацій. Стандарти відразу набувають чинності.

У 2014 році Рада з питань приватних компаній (Private Company Council, PCC) разом з FASB розробили два альтернативні варіанти включення у звітність гудвілу та ідентифікованих нематеріальних активів приватними компаніями. Зацікавлені сторони вважають, що ці альтернативи також повинні застосовуватися й до некомерційних організацій.

ASU розширює сферу застосування цих ініціатив і для некомерційних організацій, що скорочує перелік пунктів, які визначаються окремими нематеріальними активами, придбаними організацією, та дозволяє зменшити витрати, пов’язані з гудвілом.

Оновлені стандарти звітності передбачають, що замість проведення щорічного тестування на знецінення гудвілу некомерційні організації будуть амортизувати гудвіл за 10 чи менше років за лінійним методом, проводити тестування на знецінення лише за певних обставин, а також мати змогу обирати тестування на знецінення на рівні організації.

Некомерційні організації також відтепер матимуть право включати певні «клієнтські» нематеріальні активи та всі невиконані угоди до гудвілу, який буде амортизовано.

Як зробити команду більш продуктивною та стимулювати її працювати злагоджено, вміло та результативно – питання, яким переймаються керівники аудиторських фірм і не тільки.

Світові тенденції управління персоналом свідчать, що підходи до командоутворення та мотивації співробітників зазнали кардинальних змін.

Якщо раніше, управляючи співробітниками, об’єднаними командною роботою, було важливо розуміти ситуацію зсередини, то сьогодні необхідно аналізувати й зовнішні аспекти. Так, команда не зміниться, якщо компанія лишатиметься осторонь перетворень. Усі тенденції функціонування бізнесу відображаються на роботі персоналу. Скажімо, якщо аудиторська фірма вимагає від працівників бути сучасними, мобільними та обізнаними з усіма можливостями новітніх технологій, не роблячи при цьому жодного кроку для таких змін, вимоги так і залишаться вимогами, а люди не зможуть реалізувати їх.

Важливо аналізувати перспективи розвитку команди. Іншими словами, спрогнозувати, яких цілей мусять досягти співробітники разом упродовж визначеного періоду часу. Це допоможе закріпити результат, використати в повній мірі можливості всіх працівників, які разом працюють над виконанням певного завдання, та гідно відповісти на виклики часу. Вирішення лише поточних питань, намагання втримати компанію на плаву рано чи пізно стане причиною розпаду команди.

Дбаючи про персонал і його розвиток та згуртованість, не потрібно забувати про потреби окремих співробітників. Сьогодні індивідуальне переважає над загальним. Тож необхідно розуміти, чого очікує кожен працівник від командної роботи, з якими проблемами стикається, та сприяти їх вирішенню. Більшість роботодавців вимагають результату, йдучи назустріч особистим потребам своїх підлеглих – від гнучкого графіка роботи до бажання працювати над певними проектами.