Проєктом називають комплекс заходів, які виконують упродовж певного часу, результатом чого є створення готового продукту. Проєкти виконують у межах виділених на них ресурсів – фінансових, людських, часових тощо. Аудиторські перевірки є нічим іншим, як проєктом. Вони мають мету, строки, а на їх проведення виділяються ресурси, передбачають виконання певних процедур у визначений проміжок часу та надання замовнику звіту незалежного аудиту – готового продукту.

Аудиторськими перевірками, як і будь-яким проєктом, потрібно вміло керувати, аби їх результат виправдав очікування замовника.

Аудиторська перевірка – це проєкт

Якщо в класичних проєктних командах проєктами керують проджект-менеджери (керівники проєктів), то в аудиторських фірмах таку роль виконує керівник аудиторської групи. Як і проджект-менеджер, він керує проведенням аудиту підприємства. Зокрема, розробляє план перевірки, ставить завдання аудиторам – членам аудиторської команди, контролює їх виконання, вирішує проблемні питання із замовником і всередині робочої групи та зрештою здає результати роботи клієнту, доводячи перевірку до кінця.

Робота керівника проєкту досить складна. Він повинен добре розбиратися у специфіці проєкту. Без глибоких знань особливостей роботи проджект-менеджер не зможе виконувати свої функції, правильно планувати роботу, визначати її тривалість та оцінювати якість виконаних завдань виконавцями проєкту. Це саме можна сказати й про керівника аудиторської перевірки. Як правило, такі функції виконують найдосвідченіші аудитори, які добре знаються на методології аудиту, практичному застосуванні Міжнародних стандартів аудиту й аудиторських процедур.

Проджект-менеджер повинен мати добре розвинені комунікаційні навички. Під час виконання проєкту йому доводиться спілкуватися з різними людьми. Кожному потрібно вміти доносити інформацію так, щоб вона була зрозумілою.

Для виконання різнопланових завдань у таких фахівців має бути добре розвинене аналітичне, критичне та абстрактне мислення одночасно. Крім того, йому слід навчитися мислити глобально, щоб розуміти ситуацію не тільки зсередини, а й збоку. Такими самими якостями повинні володіти і керівники аудиторських перевірок. Чітко спланувати роботу, не втрачаючи жодної важливої деталі, грамотно призначити відповідальних за різні фронти робіт, перевірити якість виконаної роботи й спланувати час – основні напрями діяльності керівника аудиторської перевірки. Крім того, йому доводиться вирішувати проблемні питання і навіть конфліктні ситуації як зі своєю командою та керівництвом аудиторської фірми, так і з замовником.

Ба більше, на сьогодні робочі команди формуються не лише з аудиторів. До їх складу можуть входити і податкові консультанти, і фінансові аналітики, і бухгалтери, і юристи. Усі вони не підпорядковуються керівнику аудиторської перевірки, а переходять у його розпорядження на час проведення перевірки.

Методології управління проєктами

Якщо аудиторська перевірка є проєктом, а робота керівника дуже подібна до роботи проджект-менеджера, то є всі підстави застосовувати методології управління проєктами і в роботі аудиторських фірм.

Загалом методологія управління будь-яким проєктом – це стандартизація його проведення. На сьогодні вже створені певні шаблони роботи, в які можна заганяти проєкти, уникаючи багатьох поточних проблем та отримуючи в результаті готовий продукт. Водночас слід пам’ятати, що кожен проєкт – унікальний, тож методологія не є панацеєю і думати таки доведеться.

Agile, waterfall, моделювання подій, kanban, ощадливе виробництво та 6 сігм, scrum – усе це методології управління проєктами.

Waterfall (водоспад, каскадна методологія) – традиційна, найпоширеніша та логічна методологія управління проєктами. Вона передбачає послідовне проходження процесу, розділеного на стадії або етапи. Зазвичай її застосовують до проєктів, які можуть бути поділені на послідовні логічні частини. До того ж жоден етап не може бути виконаний раніше за попередній. Логіку такого проєкту легко зрозуміти та описати.

Такі проєкти мають чіткий план, і основним завданням проджект-менеджера є прослідкувати, щоб виконавці проєкту дотримувалися плану, не порушуючи строків.

В аудиторських фірмах така методологія може застосовуватися під час проведення обов’язкових аудитів, де процес поділений на етапи та суворо формалізований. Вартість перевірки обумовлена заздалегідь і не може змінюватися, а клієнт не залучається до процесу проведення аудиту.

Agile сьогодні надзвичайно популярний метод управління проєктами. Це досить гнучка система управління, характерними ознаками якої є надання кінцевого продукту на кожному етапі роботи та незрозумілий фінал проєкту. Основний принцип роботи – поділ проєкту на короткі цикли (ітерації), наприкінці кожного з яких замовник отримує певний продукт. За еджайлом етапи можуть не йти послідовно, а відбуватися паралельно або в різному порядку. Ключовий момент – на кожному етапі реалізації проєкту його продуктом можна користуватися.

Етапи прийнято називати спринтами, кожен з яких містить набір операцій і строки їх реалізації. Строки виконання плануються безпосередньо перед спринтом. Завдання, які стосуються виконання спринтів, складаються в беклог – спеціальне сховище, доступ до якого має власник продукту (product owner). Якщо пояснити на зрозумілих аудиторам прикладах, то спринт – це строк реалізації короткотермінових завдань у межах одного довгострокового. Річне консультаційне обслуговування – це довгострокове завдання. Короткострокові – надання конкретних консультацій. Строк їх надання планується безпосередньо після отримання запитання від клієнта, коли оцінюється складність консультації.

Scrum є відомою гнучкою методологією, своєрідним підвидом еджайла. Структура скраму досить жорстка. Є набір підходів до реалізації проєкту, які разом працюють ефективніше, ніж кожен окремо. Формат цієї методології дає змогу отримувати чергову версію продукту частіше, регулярно підтримувати зворотний зв’язок та швидко доопрацьовувати продукт, поліпшуючи процес роботи.

Методологія спрямовує всіх учасників реалізації проєкту до активної взаємодії та взаємозамінності. Якщо хтось із членів команди не може виконувати свою роботу, її відразу ж підхоплює інший, не дозволяючи проєкту стояти на місці. Відповідальність за реалізацію проєкту – колегіальна. Саме тому рішення за цією методологією приймають колективно. Ніхто не може натиснути і змусити прийняти інше рішення, якщо команда впевнена, що знайшла правильне.

Kanban являє собою менш структурований підхід порівняно зі скрамом. Це не шаблон процесу реалізації проєкту, а модель, де зміни втілюються через постійні поліпшення. Канбан можна застосовувати до будь-якого вже запущеного проєкту. За цією системою роботу організовують за допомогою канбан-дошки. На ній пишуть, що планують зробити, що в роботі, а що вже зроблено. Це в найзагальніших рисах. Досить часто такі дошки аудиторські фірми використовують, коли одночасно в роботі багато проєктів або коли один проєкт містить багато завдань, які потребують посиленого контролю.

Уся команда за цією методологією є єдиною. Бізнес-процес поділяється не на універсальні спринти, а на стадії виконання окремих завдань – «планується», «виконується», «перевіряється», «переробляється», «виконано» тощо.

В аудиторських фірмах таку методологію управління можна застосовувати, виконуючи великі мережеві проєкти. Скажімо, трансформація фінансової звітності підприємства з розгалуженою кількістю філій на території України. Завдяки постійним зборам, прозорості процесів і можливостям самоорганізації працівники гуртуються й проявляють щирий інтерес до виконання своєї роботи.